全国服务热线新公司法施行之后，国企监事会被取消，其监督职责并入董事会，这表明董事们肩头的负担更重了，怎样能让专职外部董事切实发挥功效、不只是走走过场，成为当下国企改革的关键难题。
选人用人先把责任心放第一位
第一步是建立专职董事人才库，人事部门需将集团内部中层副职以上干部以及所属企业班子成员都纳入其中，并且这个库要进行动态更新，不可建完后就搁置一旁。在选任专职董事时，组织程序务必规范，挑选标准方面，责任心要排在首位，专业能力和工作经验居其次，毕竟若没有责任心，即便能力再强也可能敷衍了事。来源既可以是平级交流，也能够是公开遴选，关键在于选出真正想干事且能干成事的人。
畅通信息获取渠道打破信息孤岛
专职董事若要实现有效履职，首先必须掌握真实且全面的信息，他们需参与派出单位以及任职企业的战略研讨会、经营分析会等关键会议，从宏观层面直至微观层面全面知悉情况。与此同时，还要列席任职企业的党委会、总经理办公会、风险问题专题会，深入至经营管理一线，唯有如此方可及时察觉苗头性问题，防止被架空沦为“开会董事”。
科学考核机制倒逼履职到位
派出单位人事部门统一组织考核，考核分为两部分，其一任职企业董事会年度考核所占比例为20%，其二专职董事个人考核所占比例为80%，其中个人考核里日常考核与年度述职比例各占一半，日常考核需查看现场履职时间、规章制度执行情况以及重点任务完成情况来看，由上级企业董办作出打分，例如在风险预警方面，若应发现却未被发现、应警示却未被警示的情况必须予以扣分，对于促进业务协同、协助达成有关沟通的情况则要给予加分，如此这般该考核导向清晰，成绩好坏有所差别，有实质性区分。
常态化交流机制激发队伍活力
原则上，专职董事履职两到三年后便要开展交流，其交流方向或为横向至经理层，或为纵向回上级部门，绝不能使其在一个岗位上持续工作直至退休。唯有切实落实此交流机制，方可从根本上调动其积极性，促使其感觉有上升空间、有发展途径，不然久而久之便极易滋生倦怠情绪，如此一来将董事会工作切实做好做深入便沦为一句毫无意义的空话。
厘清职责边界避免角色错位
参与“定战略、作决策、防风险”是专职董事的主要职责，然而要明白这三项职能并不全然等同于专职董事的职责，定战略以及作决策通常由内部董事主导，专职董事更多地是发挥建设性与制衡作用，以此防止内部人控制。与上级职能部门相比较，专职董事获取信息更为及时且全面，其工作侧重于过程管控以及监督，需当好“探头”和“吹哨人”，与此同时还得与职能部门构建定期沟通机制，从而实现信息共享。
做实日常工作抓手推动履职落地
在日常工作期间，担任专职董事者能够将“年度重点关注项目”当作着手点，从企业重点任务里头挑选几个项目，把这些项目分解成为目标、节点、责任人，依靠调研、汇报、查验等一系列方式对其进行督导落实。每一年都需要递交“3 + 1 + X”份工作报告，当中涵盖战略、运营和班子评价这三份核心报告；针对报告里头所被采纳的建议就要填写落实情况表，在经由总经理办公会审议过后加以执行；与此同时还要构建风险问题跟踪台账，实现动态化更新，保障每一项风险都能够有回应、有结果。
至此看到这儿，依你看对于你们公司里那专职的外部董事而言，究竟是切切实实地在起到作用，还是仅仅就只是个用于开会的工具人罢了？欢迎于评论区域去分享你所抱持的看法，轻点个赞以使更多人能够瞧见这改革的关键细节！
