全国服务热线“顶层设计”一词现今随处可见，然而每个人所理解的意思或许全然不同。近些年来，不少从事股权设计与激励的公司将其用作招牌进行宣传，致使许多人一听闻“顶层设计”，便下意识地认为与股权存在关联。实际上，它原本属于工程学术语，意味着从全局的视角对项目的各个层次以及要素予以统筹，其核心乃是自上而下地展开规划，重点在于追根溯源、统揽全局。
顶层设计不是股权设计
股权设计仅仅是顶层设计的一部分，二者不能等同，企业顶层设计涵盖四个层面，分别关乎商业模式与战略，涉及公司治理，关乎管理体制与机制及反映执行层，这四个层面共同构建起企业经营与管理的完整架构。倘若将顶层设计简单地归结为股权分配现象，那就如同把高楼的地基仅仅视作几根柱子，从而忽略了整个结构体系。众多中小企业主受宣传误导，耗费高价制定了股权方案，然而却发觉公司战略、组织架构以及运营流程依旧繁杂多变，其根本缘由就在于仅仅开展了股权这一个方面的工作。
不做顶层设计的企业会怎样
不容易有顶层设计的企业，容易陷入那种随波逐流的运营状态，在竞争策略方面，这类企业常常看到啥赚钱起来便模仿啥，很难形成自身的聚焦点，于内部管理领域，资源调动欠缺章法，经营计划落实起来存在很大阻力，负责人会显著感觉到，团队在关键问题之上难以达成共识，执行力始终差那么一点，这种状况并非依靠多开几次会议或者多定几条制度就能够解决的，根源在于缺少一个从上面到下面的整体规划。
从商业模式找到竞争着力点
那起点为审视商业模式的顶层设计，商业模式讲解了一个组织怎样创造、传递以及获取价值，可以借助九大模块的通用语言，清清楚楚地展现公司寻求利润的逻辑。经由分析商业模式，企业能够判定自身在哪个模块拥有独特能力并据此构建竞争优势。比如部分企业的优势是能够给细分客户提供差异化产品的话，那就应当持续迭代该类产品，放大这种差异性价值。要是公司的优势集中在成本方面的控制的话。虽不同公司的商业模式或许存有相似之处，然而其竞争能力却各不相像，顶层设计的首要步骤便是找出这个差异之处，且将其转变为战略路径。
治理结构与资源如何配置
就顶层设计的第二个层次而言，搭建有关公司范畴的治理结构以及组织结构，此为其内涵。倘若涉及的是集团公司，那么明确管控模式以及管控架构，这也是必要流程。于这一层面来讲，其核心要点在于依据业务开展所产生的需求，去合理地配置各种各样的资源，诸如人力资源、金融资产、实物资产以及知识类资源等。存在诸多企业在进行这一层设计之时容易陷入凭借感性来开展决策的状况，像是依靠关系去安排关键岗位，又或者凭借个人感觉来决定资金投向等。最终所导致的结果常常是架构并不合理，资源出现错配的状态，紧接着后续再怎样去调整执行方面的细节，都难以实现有效地补救！合理的治理架构以及资源配置方式，能够于起始阶段就削减内部的摩擦状况以及资源的浪费情形。
管理体系要系统不要补丁
有着确保资源到位以后并在合规的前提之下可以高效完成价值交付这种作用的第三个环节，是设计管理体系，其主要涵盖目标管理、风控内审、预算管理系统这三个大领域。然而在现实状况里，许多企业于这个层面运用的是“补丁式”做法，也就是在出现了问题的区域实行堵住的措施，今天对一项制度予以修补一下，明天增添一条规定，缺失系统性。这样的管理体系不但运行成本高昂，并且极易致使部门之间推脱责任、争论不休，制度之间相互抵触、矛盾重重。一套具备系统条理的管理体系应由一环扣着一环构成，并非是临时凑合而成的。
执行层面靠的是流程与能力
处于最后的那一个层次是执行层面，此层面主要是涉及到持续不断地去优化流程，以及提升各个层级人员的能力，这是大多数企业予以最多关注的地方，然而其问题在于，要是前面的三个层面没有去做好，仅仅单纯地抓执行是很难产生成效的，举例来说流程优化，若是顶层商业模式并不清晰的话，那么优化方向极有可能就是错误的，再以人员能力提升为例，要是治理结构以及资源配置并不合理，优秀人才往往也留不住，执行层面的改善定要在前面三个层面稳定的前提之下，才能够切实发挥出作用。有不少企业的负责人，察觉到“执行力欠佳”，可实际上，根源常常并非处于执行这件事情自身。
君子求势不责于人
企业负责人得清楚一个事理：君子求势而非责人。于顶层设计的四个层级里，首个层级（商业模式与战略）所产出的价值以及机会成本是最为庞大的，方向正确了，后续才具备意义。第二个层级（治理结构与资源）的价值在于能于架构方面做到最优化的资源配置，规避后续反复调整所带来的巨大成本。相较而言，第三个层级与第四个层级更多的是进行补漏和优化。要是前两个层级未投入足够精力去雕琢，仅仅在后两个层级奋力拼搏，企业极难突破增长瓶颈。
读完这篇文章之后，于你身处的自己的公司或者工作当中，有没有碰到过“顶层设计”被简化为股权分配或者某一个单一模块的情形呢？欢迎在评论区域分享你的经历。
